本篇文章给大家谈谈亚马逊飞轮效应，以及亚马逊飞轮效应如何形成的对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
贝佐斯与亚马逊为什么会成为华尔街的特例 亚马逊
正是贝佐斯将沃尔玛等传统巨头积累下的经验财富注入亚马逊这家基于“网络公司”中，并努力将这些经验与新的计算机、互联网技术融合起来，才使亚马逊的增长实现了“飞轮效应”。最终，亚马逊得以站在“巨人的肩膀”上，并超越了它们。更为幸运的是，亚马逊的这种超越发生在第一次网络泡沫开始破灭时，因此当绝大多数互联网企业陷入困境时，亚马逊却正处于成长期，平稳地度过了这段“艰难岁月”。不仅如此，借此亚马逊真正成长了一家“the everything store”（万货商店，《一网打尽》英文版的书名取自于此），而不再只是一家网络图书销售商。贝佐斯在DESCO公司时就勾画的梦想实现了。
不过，贝佐斯的“梦想”并没有就此止步。因为，从本质上说，亚马逊仍然只是一家网络零售企业，而没能成为一家真正的“科技企业”。
贝佐斯：所有努力，都应集中在一点上
贝佐斯，被称为亚马逊的“教父”，一手造就了绝对高效的亚马逊文化。
他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才发明家，也是一位多面手CEO，缔造了利润滚滚的企业云计算服务平台。
贝佐斯说：“我的一生都在犯错，企业界对此可是尽人皆知。这里有多少人Fire Phone？
我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，还是有益的，前期都经历了无数试验、错误和失败。我身上全是失败的烙印。”
贝佐斯，宣布于2021年第三季度辞去亚马逊CEO职务。
在过去25年的时间里，贝佐斯将一个在互联网上卖书的想法变为现实，并通过发明、对技术的彻底拥抱，以及对杠杆的坚定追逐，打造了一个价值超过万亿美元的全球性商业帝国。
贝佐斯的使命曾经是避免止步不前，是让亚马逊保持“第一日”公司的状态。
亚马逊的企业罗盘只指向一个方向：客户想要什么，就给什么。贝佐斯在致股东信上说，我的长期使命是让公司成为地球上最以客户为中心的公司。
一、亚马逊简史
亚马逊的首个口号是“快速变大”(Get Big Fast)。
在20世纪90年代后期的互联网热潮中，亚马逊的迅速扩张是史诗般的。
贝佐斯希望自己设定成功的标准，不被没有耐心的外部人干扰。
因此，他在一封写给股东的信中解释了自己的经营理念：重点不是着眼于即刻的财务回报或满足华尔街的短视需求，而是着眼于增加现金流和不断增长的市场份额，以长期为忠实的股东创造价值。
贝佐斯写道：“今天是互联网的‘第一日’，也是亚马逊的第一日’，如果我们做得好。”
这个充满神圣意味的“第一日”，也从此在亚马逊内部代表着不断创新、快速决策，以及对更广泛的技术趋势的热切捆拥抱。
投资者买了单，将股价推高至难以想象的高度。
但是在表面之下，情况一片混乱。亚马逊在其他互联网创业公司上的巨额投资正在恶化，许多收购都没有成功。
很多早期从沃尔玛等传统零售商那里挖来的人，面对这种混乱，满腹狐疑，纷纷离去。
圣诞节假期期间，第一批仓库被订单淹没，西雅图总部的员工每年12月都不得不离开办公桌，卷起袖子，到前线装箱和包装礼物。当地的经济型酒店房间价格也被这些亚马逊人推高了一倍。
在接下来的两年中，亚马逊一直亏损，在互联网泡沫破灭期间（互联网泡沫指自1995年至2001年间的投机泡沫，2000年硅谷互联网泡沫破灭）几乎破产。
一篇把亚马逊的网站名谑称“ Amazon.bomb”（爆炸）的报道称，“投资者已经开始意识到这家故事书公司的股票存在问题”。
人们纷纷嘲笑贝佐斯，亚马逊的股价跌至个位数。
37岁的贝佐斯，在他办公室的白板上潦草地写了句“股票价格不代表我”。然后他加倍讨好顾客。例如，在《哈利·波特》最新版出版当天就快速发货。
员工们很害怕，但贝佐斯看上去无比冷静。
2001年，通过及时融资，以及在线服务商AOL(美国在线)在最后关头的1亿美元注资，亚马逊筹集了足够的资金来偿还债务，并逃过了大多数网络公司遭遇的命运。
2003年春，亚马逊通过削减成本迎来第一个扭亏为盈的季度。
接下来发生了亚马逊 历史 上最大的一次业务转型。
与易贝拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家开放了亚马逊网站，允许它们在亚马逊的产品旁边列出自己的商品，让客户自由决定的商品。
突然之间，贝佐斯发现了一种飞轮效应，或者说良性循环：
在亚马逊网站上增加外部供应商和更多选择，吸引了新的购物者，而且亚马逊从这些销售中赚取了佣金，可以用于降价或补贴快递成本。这反过来又引来更多的购物者和更多的卖家。
这一过程不断重复。贝佐斯认为，对这个循环的任何环节进行投资，都会进一步加速这一循环。
亚马逊重新设计了仓库，将其命名为“配送中心”，并全盘重写了他们的物流软件。
获得了高效且可预测地履行客户订单的能力后，亚马逊重新引入珠宝和服装等新产品类别，并最终推出了诱人的一年79美元两日送达保证，即亚马逊Prime会员服务。
贝佐斯还进入了一个更加让人意想不到的业务领域。
基于亚马逊工程师的工作方式，以及公司在构建稳定计算基础架构来应对季节性的巨大流量高峰方面素所积累的专业知识，他构想了一种名为亚马逊网络服务(AWs)的新业务，即把亚马逊的原始计算能力出售给其他机构，后者可以在线访问亚马逊的服务器并使用它来低成本运营自己的业务。
许多亚马逊员工和董事会成员都无法理解这一商业计划，但是当时已经40岁的贝佐斯对其确信无比，他对项目采取了微观管理，并经常在深夜向AWS（云服务）团队负责人发送特别详细的建议和指令。
“空间必须扩展到无限大，而且不设停机时间，无限大！”
与此同时，苹果凭借其iPod(音乐播放器)和 iTunes商店实现了音乐销售迅速增长，贝佐斯对此感到无比震惊。
担忧图书业务也会被同样的方式入侵，他发起了一个秘密项目，开发了亚马逊自己的数字图书阅读器 Kindle。
同事们认为，已经多年亏损的亚马逊制造硬件产品实在是太疯狂了。贝佐斯则告诉他们：“我绝对知道这很难，但是我们可以学会。”
他任命了副手史蒂夫·凯塞尔来负责Kindle，要求他放下所负责的亚马逊最原始的图书销售业务，并“继续前进，就当你的目标是让每个销售纸质书的人失业”。
由此引发了亚马逊在新的电子书市场上与传统出版商长达数年的争斗，并导致了传统出版商对亚马逊的从事掠夺性行为的指控。
搭建物流中心，挺进AWS（云服务）和电子书业务——三个举措让亚马逊重新进入华尔街名流之列。
2008年，亚马逊的市值超过易贝，并开始与谷歌、苹果和硅谷新贵脸书相提并论。
通过每周和每季度的业务报告以及每年两次的全公司总结大会，分别是夏末的OP1（用于运营计划）和圣诞节之后的OP2，目标、权责和截止日期得以向下层层分解，业绩指标则向上逐级递增。
2011年春季，亚马逊的市值达到800亿美元。虽然已经战胜千难万险，但贝佐斯的专注和严格与他在亚马逊早期时无异。
在他看来，没有什么是理所当然的，包括亚马逊越来越成功，“每天都是第一日”。
亚马逊不仅颠覆了零售业，还颠覆了数字媒体和企业计算领域。
2014年，亚马逊发布了第一款运行虚拟助手Alexa的声控音箱Echo。
亚马逊于2015年春季首次发布了AWS的财务业绩，其盈利能力和增长速度震惊了投资者，市场对亚马逊股票开始了新一轮追捧。
几年后，亚马逊在西雅图开设了第一家原型实体零售店亚马逊Go，该商店使用人工智能和计算机视觉技术，可以在客人离开后自动收费，不必使用人工收银员结账。
它还通过亚马逊影业公司在好莱坞投资了热门剧集，这让亚马逊紧随网飞，加人了重新定义家庭 娱乐 新时代的竞赛。
除了这些进展，亚马逊也在重振其传统业务。亚马逊商城是第三方卖家在亚马逊上兜售商品的地方，随着中国制造的低价商品的大量涌入，这个平台开始爆发。
2015年，亚马逊商城出售的商品总额超过了亚马逊自有商品。
亚马逊还重塑了送货业务，通过自有的分拣中心网络、驾驶员和印有“ Amazonprime”标识的货运飞机，减少了对UPS(联合包裹)等合作伙伴的依赖。
它还复兴了广告业务，将广告嵌入搜索结果，就像谷歌十年前让亚马逊大光其火的做法。这项业务现在反而成了亚马逊新的利润增长点。
到2018年秋天，亚马逊的市值首次达到1万亿美元——在不到六年的时间里翻了八倍，并在2020年初再次越过这道分水岭。
二、从长期亏损到持续盈利的背后：贝索斯的领导力模型
这背后，贝佐斯到底是疯狂赌徒，还是大胆思考？
贝佐斯将潜在的商业机会分成两类。
一类是唯快不破，时机成熟，竞争对手已在周围盘旋，亚马逊必须迅速采取行动，否则就会失败。
其他的都属于另一类，亚马逊可以忍受长时间的等待，耐心地进行实验。
亚马逊在第三方商城、Kindle和Alexa项目上的尝试都是前一种。
贝佐斯催着员工快速行动，战斗的伤亡在所难免。多年来，他在食品送货上门服务方面（亚马逊Fresh生鲜杂货）则相对被动，直到他看到出现强大的竞争对手，并突然改变主意。
贝佐斯是一位饥渴的读者。
他经常带领高管们讨论克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》之类的书，因为他不愿做常规事。
员工被要求学习他的十四项领导力原则，包括客户至上、对人才的高标准、节俭。并要接受培训，每天在工作决策中如招聘、提拔员工，甚至对产品进行微小改动时，都要考虑这些原则。
在亚马逊，业务启动行动就是一个编辑过程，报告需要进行多次修订，每个词语的含义都要进行充分讨论、经过公司领导者的审慎考虑，其中大部分来自贝佐斯本人。
同时，亚马逊内部的工作小组被划分为特别小的多功能单元，称为“两个比萨小组”(因为人少，两个比萨就够吃了)，要求快速的执行力，并经常互相竞争。
这种不寻常且去中心化的企业文化被深深植入员工中间，要求速度和准确性兼备。他们必须行动迅速，绝不可以误事。
贝佐斯常常身体力行来强调如神谕般的十四项领导力原则，以及他独特的经营理念。
例如，详细地向员工展示第十条原则——节俭：用更少的投入实现更多的成果。
克制可以带来智慧、自给和发明。没有必要增加员工编制、预算规模或固定支出。
（笔记侠注：十四条原则如下，1、痴迷客户；2、主人翁精神；3、创新与简化；4、决策正确；5、自我批评；6、招聘和培养最优人才；7、坚持最高标准；8、大胆思考；9、崇尚行动 ；10、节俭；11、赢得信任；12、刨根问底；13、敢于谏言，服从大局；14、达成业绩。）
如果问哪一条是贝佐斯最看重的原则，那就是第八条——大胆思考：不要只满足于实现个人成就。
他们打破常规，想尽一切办法来服务客户。
2010年，贝佐斯在致股东的信中盛赞人工智能和机器学习等深奥的计算机科学，这些领域，亚马逊也刚刚涉足。
贝佐斯不仅想象这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些最前沿的技术。
2011年启动，并于2015年圣诞节期间售出100万台Echo智能音箱的亚马逊Alexa部门，从几百人发展到几千人，再到10万人，按照亚马逊理想高效的“两个比萨”团队重组，每个小团队都致力于Alexa某个特定的模块，如音乐、天气、照明、恒温器、视频设备等。
每个小团队都由一个所谓的“单线程领导者”全权负责，该人对整个小团队的成功或失败拥有最终控制权并担负全部责任。（编者注：“单线程”一词是计算机科学术语，单线程程序一次只执行一个命令。）
Alexa和亚马逊本身一样，成了无数个CEO的领地，每个CEO都自主运作。为了约束这些CEO，高层创建了“北极星”文档。
2016年底，在800万美国家庭购买了Echo或Echo Dot之后，负责该设备的总裁戴夫·利普在内部宣布，亚马逊已是全球最畅销的音箱公司。
这场艰难的征战取得了胜利。
当然，贝佐斯的目标是让亚马逊成为世界顶级的人工智能公司，在这方面，他面对的将是艰巨无比的竞争。
到2019年亚马逊已售出超过1亿台Echo。
2014年10月，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默出现在脱口秀节目中，对他的全球竞争对手表示了严重不屑：“我不知道该怎么说。我喜欢亚马逊，它是家不错的公司，但是它不赚钱。在我的世界里，只有赚钱，那才是真正的生意。”
以亚马逊当时的情况来看，鲍尔默的话不假。
亚马逊在当年亏损了2.41亿美元，圣诞节期间，它的销售增长达到网络泡沫破灭以来的最低点。
到2014年12月31日，亚马逊的市值比2013年下降20%，仅为1430亿美元。
因为这个原因，不管是对亚马逊还是贝佐斯，2015年都是至关重要的一年：它是亚马逊跨越万亿美元市值这个艰巨目标的真正开端。
鲍尔默和其他亚马逊怀疑论者，都在盯着亚马逊财报中的亏损数字和新的巨额投资项目。
这些人估计亚马逊秘而不宣的传统业务的真实数据也好看不到哪儿去。
亚马逊还是赚钱的，尤其是美国和英国的图书和电子产品在线零售等成熟的业务。但是，贝佐斯无法像微软和苹果公司那样，通过销售这些产品实现庞大而稳定的利润流。
贝佐斯的方式就像一个在拉斯维加斯掷色子的疯狂赌徒，结果全凭运气。
几年以前，他就已经意识到零售业的不确定性。顾客很善变，哪里便宜，他们就去哪里。亚马逊只有不断发明新技术并提高服务水平，才能领先于竞争对手。
贝佐斯狂热地追求这一目标，将数十亿美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等项目上，并大举布局一些公众不知道的秘密项目。
这些投入都还没有结出果实。但是在2015年，一个更早的赌注终于开始见到回报。
亚马逊在其4月发布的财报中，首次披露了已经开展10年的云业务AWS的收入情况，并以其潜在的销售增长和盈利能力震惊了华尔街。
华尔街和媒体都开始对亚马逊表现出新的兴趣。结果，经过不安静的一年，到2015年底，亚马逊的股价翻了一番多。
根据彭博亿万富翁榜单，贝佐斯因为拥有约18%的亚马逊股份而跻身世界最富有的5个人之列。
显然，鲍尔默忽略了亚马逊最大的盈利引擎AWS（云服务），而这正是贝佐斯想要的。
自2006年推出首款产品之后，在最初的十年中，AWS的收入和利润一直被严格保密。该部门在2014年创造了46亿美元的销售额，并且以每年50%的速度增长。
但是，亚马逊将这些数字和新的广告收入放在财务报表上不引人注目的“其他收入”中，所以像微软和谷歌这样的潜在竞争对手才不会意识到商业云计算的真正吸引力。
对于这个被巧妙地藏在电子商务背后的AWS服务，观察人士与分析师只能大致猜测其财务规模。
甚至一些最早负责AWS的亚马逊高管也对云计算的巨大潜力毫无概念。到2020年，AWS（云服务）的销售额已达454亿美元。数据库业务看上去枯燥，实际上却是前景广阔，竞争激烈。
一旦将数据转移到亚马逊的服务器上，再将数据转移到他处的不便，几乎没有公司能够忍受。
反而，它们会被更多的能给它们带来收益的AWS应用程序吸引。在接下来的几年中，AWS的销售额和利润率开始猛增。
AWS在21世纪最初的5年迅速发展成一门非常赚钱的生意，同样引人注意的是，2011年，它在组织上也开始从亚马逊巨大的企业冰山中分离出来。
AWS的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧，坚持不懈，聚焦不可能实现的高标准。
六页报告和对客户需求的无止境讨好驱动着日常业务的开展。
（笔记侠注：亚马逊在内部管理实践中，特别是会议管理上，禁止使用 PPT，而是使用一种简洁的“结构化备忘录”，也就是“六页纸”。会议的前20分钟，大家围在一起安静地阅读这个4-6页的备忘录。20分钟后，大家一起讨论备忘录的内容，仔细质询主讲人。大家通过非常 健康 的讨论来仔细探讨备忘录中的观点。通过这样的讨论，真相会胜出。最后，大家会讨论建议，也会做出最终的决定。）
当员工表现出色，注意力就会转移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管这样描述这种心态：“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它还不够耀眼。”
到2015年底，几乎没有人再怀疑亚马逊的崛起。该公司连续三个季度实现盈利，长势喜人的AWS业务的销售额增长了69%。
亚马逊的市值在一年的时间里翻了一番，达到3150亿美元。对于史蒂夫·鲍尔默和怀疑者而言，这真是打脸的一年。
同时，亚马逊也用有史以来最快的速度实现了年销售收入过千亿美元，完成了贝佐斯设定的长期目标。
三、那些底层的“杰夫主义”
1.飞轮和杠杆效应
亚马逊万亿帝国的崛起，高管将此解释为“亚马逊飞轮”——一个贯穿其业务的良性闭环——的胜利。
亚马逊用低价和Prime会员服务吸引更多用户访问，反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的网络零售商品。更多商品则吸引了更多顾客。
卖家向亚马逊支付佣金，后者于是可以进一步降价和改善物流效率，从而使Prime会员更具吸引力。这样，传说中的“飞轮”就自动飞转起来，越来越快。
亚马逊已经这么大了，却还能实现如此迅猛的增长，还有另一种解释，那就是它成功运用了经营杠杆，让收入增长的速度超过不断投入的成本。
如何保持销售增长的同时降低运营成本，如何最大限度地提高员工每小时的工作产出，哪些工作可以由机器和算法来部分或完全替代人工。
每年，亚马逊都会想尽办法提高效率，提高杠杆率，哪怕只是一点点。贝佐斯和他的高管们相信算法可以比人类做得更好更快，它们甚至可以预测需求。
构建这样的系统需要大量的前期投资，也增加了亚马逊的固定成本。但没过几年，这些投资就得到了回报，它们取代了规模更大的可变成本。这就是杠杆的意义所在。
“杰夫主义”影响了很多内部管理者和员工的视角：
专注于降低成本结构。先降低成本，然后收钱来最大化你的价值而不是弥补你的成本。
愚蠢的定价导致愚蠢的后果，价格必须基于价值。
成本降不下来，就不涨价。所有创新都是为了降低成本。
我们必须快递低价商品，这很关键。
平均值不是好的衡量标准。我想看实际值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值。平均值代表懒惰。
2.绩效PK带来的活力和创新
贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，并对许多公司采用的陈旧的人力资源管理方式不屑一顾。
贝佐斯深入研究了人力资源的繁琐细节，努力用机制代替温情脉脉。他是组织、文化和创新的拥护者。
贝佐斯还提倡采用等级排名的做法，即由经理对员工工作绩效进行评分，绩效最低的被淘汰。
亚马逊给品牌经理设立的目标非常高，他们就像斗牛犬一样。这就是亚马逊的方式，充满高压的工作环境，各个品牌团队相互竞争，每个人都要对自己产品的利润表负责。
贝佐斯参考了斯玛特的“A级招聘法”，这是后者帮助传奇CEO韦尔奇在通用电气建立的一套招聘系统，将求职者分为A、B、C三级。贝佐斯不仅希望这套原则应用在招聘中，还希望用它来管理企业内部员工(笔记侠注：斯玛特《A级招聘法》读书笔记如下，看完这篇招聘方法论，90%CEO会心痛；为什么要这样面试，这是我看过最好的答案）。
贝佐斯说：“令所有领导者最痛苦的事情，就是职位空着，这意味着他们在解雇员工的时候，总是很犹豫。”
贝佐斯认为不能指望经理人自愿承担更多的招聘工作，并担心对平庸绩效者的宽容会在公司蔓延，侵蚀到亚马逊的“第一日理念”（Day1）。
等级排名可以迫使经理人员提升团队人才的素质。总的来说，它让亚马逊保持了活力和创新。
当初的企业文化虽然有力地支撑了初创时期的亚马逊保持快节奏的步伐，但后来显然已经不足以支持一家拥23万名员工现在已有130万的成熟公司的进一步发展。
现在，亚马逊在很大程度上抛弃了对员工进行等级团队设置淘汰目标的做法。管理人员不用再被迫开会争论该解雇谁。允许新入职的员工随时更换工作，而不用继续忍受这迫使经理们开始关心团队成员的感受。
亚马逊还建立了内部上诉机制，处理员工对绩效打分或被解雇有异议的情况。还推出一项特别的产假方案，允许员工在12个月内分几次休，或者与公司没有这种福利的配偶分享产假。
最大的变化可能是亚马逊使用了十年的绩效评估系统。
以前的系统要求对于每个员工，其所有同事都要写冗长的评价，发送给该员工的直接上司，直接上司会将这些评价整合在一起，再亲自和该员工进行一对一谈话，这种方法往往导致这些谈话最终会聚焦在员工的缺点上。
人力资源主管贝丝·加莱蒂说：“我们在调查时发现，90%的亚马逊员工在经历绩效评估之后都会感到更加挫败，即使是那些最优秀的人。”
经过改进的绩效评估系统，要求同事和管理人员用60个单词描述员工的“超能力”，再用60个单词描述下一年的“成长想法”。加莱蒂说：“这些评价都是从前瞻而积极的角度做出的。”
贝佐斯也承认原来的系统太消极了，在一次私人会议上，他向一群亚马逊大投资者解释他对这些瑕疵的突然发现：
“想象一下，如果你每年与妻子谈这么一次，你先告诉她你有多爱她，包括她身上一切美好的东西，最后你跟她说，‘多说一句，你只是有点胖’。那么整个年，她就只会记得这一句。我们需要一个不会告诉员工他们很胖的绩效评估系统。”
3.加倍试验等于加倍创新
贝佐斯全面拥抱 科技 ，快速试错，并且用乐观而不是绝望的态度面对互联网提供的机会。
贝佐斯风格的重复性流程和强制性机制，比如六页报告的形式来汇报工作，他都会读完每一条，并提出各种细节问题，其目的是推动团队进行创造性思考和创新。
“杰夫主义”还包括：加倍试验等于加倍创新；通往Yes的多重路径；支持有想法却遭到上司拒绝的员工，可以自由地把想法兜售给其他主管，避免好想法被扼杀。
贝佐斯个人收购的《华盛顿邮报》首席技术官说：“贝佐斯带给我们的最重要的东西是一种试验文化，我们不会担心花钱搞砸了而被问责，我们不怕失败。”
亚马逊，总是从客户的需求出发倒推。Amazon Go（亚马逊实体商店）在对客户需求和可行技术进行了数月的研究之后，团队认为排队问题是可以用技术解决的。他们实现了“拿起即走技术”，让购物者从货架上选择商品并自动完成付款，无需排队付款。
Amazon Go仍然是一个亏本生意，但是贝佐斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的一种押注，这种周期长、高风险的试验对于大公司而言，非常有意义，必不可少。
正如他在2015年致股东的信中所写的那样：
在商场上，你不断主动出击，就有可能收获1000分的惊喜。这种长尾的收益分配使勇气变得非常关键。
结尾
所有努力都应集中在一点上，勤奋刻苦，对客户的狂热，智商超过情商，意志力胜过先天领导力，相信作出正确决策的唯一方法就是对棘手的问题进行激烈的辩论.......
这就是贝佐斯，他的十四项领导力，以及那些杰夫主义，成就了万亿美元市值
亚马逊市值为什么过万亿美元呢？它的6大业务板块，告诉你答案
亚马逊公司成立于1994 年，最早从线上销售图书起家，逐步成为电商零售平台。而目前亚马逊公司的业务包括：零售业务（线上电商和线下实体店都有）、硬件生产、云计算服务、内容生产和物流服务、云计算、物联网协同发展的完整生态圈。亚马逊已成为美国乃至全世界有影响力的互联网 科技 企业，目前亚马逊的市值高达 1.6万亿美元 ，除了苹果公司外它是第二家市值过万亿美元的公司，亚马逊的市值为什么可以过万亿美元呢？
为了让大家有更直观的理解亚马逊的为什么这么值钱，我们从它的 6大业务板块 来给大家进行分析：
一、亚马逊的电商及物流等业务
大家都知道亚马逊以线上卖书起家，通过低价的方式，获取了大量的用户，逐步在美国零售市场抢占了市场份额。此后亚马逊不断地扩充商品品类成为了一家线上电商平台。同时亚马逊延伸打造了第三方卖家平台 Marketplace，使其产品广度更加丰富，以获得源源不断的用户和流量。
同时随着业务的发展，亚马逊打造了自有物流体系，来提升用户体验。目前亚马逊在全球已经建立 14 大站点，全球运营中心超过 100 个。从亚马逊仓储面积以及仓储个数的全球分布来看，目前亚马逊已经进入全球 21 个国家。
二、自有品牌业务
亚马逊的第一款自有硬件产品Kindle于2007年推出，开启了亚马逊公司自有品牌的发展道路。作为一家零售商推出自有品牌的目的就是为了提高复购率和毛利率，随后又分别推出了不同品类的自有品牌，目前亚马逊主流的几大自有品牌分别包括以下几种：AmazonBasics、Echo、Fire TV、 Kindle、Amazon Elements，其主要分布在快消品、电子产品、个人护理等领域。自有品牌的发展为亚马逊公司的电商业务贡献了利润，同时也构建了竞争优势。
三、亚马逊布局新零售，积极推进线上线下融合
大家知道新零售是咱们中国的阿里巴巴公司的马云于2016年提出来的，随后阿里巴巴、腾讯等互联网巨头都开始了布局新零售，同时线下零售业、各种品牌商都开始重视新零售业务。而美国的亚马逊公司其实也在布局新零售业务，推进线上线下融合。
1、亚马逊推出 Amazon Go 开启无人零售模式
首先亚马逊公司开设了数家 Amazon Go 线下无人零售商店，利用技术改变零售业。Amazon Go 通过人脸识别技术确认顾客身份，并将这些数据最终将传输到结算系统，顾客选购完毕直接离店，系统直接从用户的亚马逊账户扣费，实现即取即走。通过技术方式解决了线下收银排队的问题，提升了顾客的购物体验。这种用户体验方式的提升依靠的是亚马逊强大的 AI 技术，以及亚马逊云技术为数据传输提供的支持。
2、亚马逊收购线下实体零售
2017年亚马逊公司收购了连锁超市Whole Foods，开始走向线下实体零售。亚马逊把所收购的Whole Foods的自有品牌放至线上，线上用户可以通过线上平台了解之后，再到线下实体店购买。同时从2018年开始，亚马逊公司开始把Whole Foods线下实体店当仓库，尝试推广两小时配送服务，用户在线下单即可在两小时内收到自己选购的生鲜产品。2020年疫情期间，亚马逊也是通过线下网点开展配送业务。
四、亚马逊的金融业务
亚马逊公司从2007年开始布局金融服务业务，亚马逊的金融发展主要围绕其电商业务，着力于进一步增加用户黏性和活跃度，降低用户交易成本。除了在支付领域重点深入外，亚马逊还广泛涉足现金、信贷、保险和抵押贷款领域，目前已经形成支付、现金和信贷三大支柱业务为主，不断扩展新业务的体系，同时金融服务已经成为亚马逊生态系统中重要环节。
五、亚马逊的云计算业务AWS
亚马逊于2006年正式推出亚马逊云计算服务（AWS），同时也是最早提供云计算服务的企业之一。最初AWS用于亚马逊自身的网上购物平台的存储、计算资源，然后随着业务的发展逐步把系统的闲置资源打包出售给企业。2010年以来AWS收入增长迅速，随着AWS收入占比稳步提升，贡献超过一半的营业利润，成为亚马逊的明星业务。
目前亚马逊公司的AWS业务遍及全球18个区域，可用区数量达55 个，亚马逊的AWS全球云服务器市场份额已达51%成为全球最大的云服务器运营商。
六、亚马逊公司的物联网业务
亚马逊公司作为全球最大的云服务提供商，在保持云市场份额遥遥领先的同时，于 2015年10月推出了基于AWS 的物联网平台，取名为 AWS IoT。AWS IoT 是一个服务平台，这是亚马逊在云市场以外开辟出新的业务增长点，亚马逊在云市场的固有优势将成为未来AWS IoT产业蓬勃发展的助推器。
通过亚马逊的六大业务板块可以看出，亚马逊公司已经成为美国最大的数字商业帝国，在某种程度上很像咱们中国阿里巴巴与京东的集合体，其实目前阿里巴巴加上京东的市值也赶不上亚马逊公司。同时亚马逊的飞轮效应让它从电商业务到物流业务再到云计算以及未来的物联网的布局，不断地构建自己公司的护城河从而形成一个巨大的数字化商业帝国，同时也成为了一家商业生态公司，所以这样的公司市值超过万亿美元也是无可厚非的。
从飞轮效应看：为什么未来组织最重要的职能不再是管理或激励？
赋能，顾名思义即赋予能力或能量，是站在整体利益的角度，视相关利益者为伙伴，通过"利他"方式，激发伙伴活力，并肩奋斗，从而达成共赢。"让天下没有难做的生意"、"重要的不是我能做什么，而是我能帮你做什么"，阿里、腾讯的大佬都比较接地气地诠释了赋能的含义。
互联网巨头对实体经济的赋能是大趋势，谷歌创始人拉里•佩奇更是断言，未来组织最重要的职能不再是管理或激励，而是赋能每一个个体。
我们知道，为了使一个静止的飞轮转动起来非常困难，但是如果你在这个飞轮的多个关键点上都施加力量（赋能），顺着同一个方向转动它，那么刚开始飞轮也许会转得非常慢，而一旦转动起来，它就会转得越来越快，这就是飞轮效应（Flywheel Effect）。
亚马逊有三大核心业务：Prime-亚马逊的会员服务；Marketplace-第三方卖家平台；AWS-亚马逊的云服务。我们来看一看，这三个板块是如何彼此推动，互相赋能的。
1、会员体系。会员体系建立了用户与平台之间的粘性，会员比非会员在平台上消费的频次、数额、种类要高非常多。2018年4月18日，亚马逊首次公布Prime付费会员数量：全球超过1亿用户。
2、第三方卖家平台。允许第三方卖家入驻平台，大大提升了亚马逊的产品丰富性与便利性，这样就会吸引更多的会员以及用户。
3、亚马逊的用户越多，销量就越大，就会有更多的第三方卖家入驻。
4、用户越多、销量越大，亚马逊就越有能力跟上游厂家议价，从而再次降低产品价格，这样就能给用户争取更大的价值。
5、AWS云服务。亚马逊为第三方卖家提供的配套服务，包括仓储物流、云服务等，让商家更加离不开亚马逊这个平台。
这三个板块的业务组合在一起，就像三个齿轮相互咬合，也许在开始的时候比较难推动，但是一旦成功地动起来，就形成了奇妙的“飞轮效应”，也成就了日益强大的亚马逊帝国。
美国经济学家科斯认为企业的本质是作为市场机制或者价格机制的替代物。
传统工业化时代，外部环境基本稳定，那么提高企业效率是关键：
所以， 传统组织最重要的职能是管理和激励 。
2006年，美国《时代周刊》将"YOU"评选为年度人物，意为你我他等千千万万的人，其背后体现的是"个性化消费时代"的到来。
碎片化、个性化的客户需求，要求企业与客户直接交互沟通，客户响应力成了企业最核心的能力。传统工业时代基于提高内部效率而设计的组织结构、流程，反而成了对复杂多变的外部环境反应笨拙的代名词。
只有企业平台化，或者平台化企业能够赋予企业快速响应客户需求的能力。
2017年5月，阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在天猫智慧供应链开放日提出S2b2c概念，即一个强大的、数据化的供应链平台(S)，与千千万万个直接服务客户的商家(b)，结合人的创造性和系统网络的创造力，培育出一个全新的赋能平台，在2018年到2023年这5年里，S2b将会是一个新的领先商业模式，并在此商业模式的基础上迎接大规模C2B的到来。
S 是一个大的供应（链）的平台，大幅度提升供应端效率。
b是指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小 b ，让他们完成针对客户的服务，原因是在目前这样的环境下完成对客户即时的、低成本的互动，让小 b 自主地去发挥他们最能触达客户的能力。
怎么样让这些小 b 充分利用它自带的流量，充分发挥他们自主的能力，形成一种新的驱动力，这个是未来非常有趣的一件事。
在亚马逊S2b2c模式的大飞轮中，核心驱动力是客户（c），赋能重点是第三方卖家（b），AWS等支持类的业务扮演平台支撑的角色。
S2b2c模式最核心的是S和b要共同服务c。 b服务c离不开S平台提供的种种支持，但是S也需要通过b来服务c。S2b2c模式最核心的是S和b合作，共同服务c，创造出更大的价值。
S对b赋能的力度越大，S的价值越大； 同时，如果b对c提供的服务越有价值，S+b 对c的价值比传统的B2c价值就越大，从而产生"飞轮效应"。
所以平台型企业最重要的职能是赋能 —— 对那些自带创业基因的"b"赋能。这些自带创业基因的b不待扬鞭自奋蹄，还需要通过管理或激励等“他律”手段？
"赋能"成为了一个现象级的热词后，有人将组织内部传统的"授权"、"激励"、"领导力"都与"赋能"关联起来。
其实，多年前为应对"大企业病"，以及复杂多变的外部环境，国内一流企业家们就在 探索 和实践企业内部的赋能：
1、海尔构建"⼈单合一"、"⽤户付薪" 的创客文化，从生产产品的企业转变为孵化创客的平台。企业裂变成上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织，自主经营、自负盈亏，并按单聚散；
2、华为提出"让听得见炮声的人来决策"，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的"铁三角"作战单元；
3、万科推出事业合伙人制度；
4、 ……
当年对华为的"让听得见炮声的人来决策"，就有人提出不同的看法：需要这个听得见炮声的人不仅听得见，更要听得懂，还要能决策，以及具备相应的管理能力，否则企业将陷入一片混乱。
在企业面对外部压力（不确定的外部环境、数量日益庞大的客户个性化需求），内部具备基础（员工具有创业基因、企业平台（中台及后台）能提供强力支持、创业成功能带来巨大成就感）时，才适合对内部员工赋能，否则就会遭到员工"996.ICU"的强烈反弹。
您所在企业如果不具备这些前提条件，那还是踏踏实实地从流程、KPI、激励入手，考虑如何提高企业的效率吧。至于如何赋能员工，就别再逞能了。否则员工用脚投票后，剩下老板自嗨？
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